你想過嗎，1912 年由懷特· 卡斯?fàn)枺╓hite Castle）發(fā)起的快餐漢堡業(yè)，何以會(huì)成為美國式生活中不可或缺的支柱呢？答案在于一個(gè)受到亨利· 福特這位卓識(shí)者及其流水線生產(chǎn)創(chuàng)意影響的人：慧眼獨(dú)具、勇于創(chuàng)新的雷· 克羅克（Ray Kroc）。1961 年，克羅克從麥?zhǔn)闲值苁种惺召徚他湲?dāng)勞，并從此創(chuàng)造了家喻戶曉的奇跡。同樣，折扣百貨店擁有差不多一個(gè)多世紀(jì)的歷史—伍爾沃斯折扣店可追溯至1879 年，1899 年的凱馬特和1927 年的本· 富蘭克林商店緊隨其后。與快餐業(yè)一樣，一位創(chuàng)意滿滿的卓識(shí)者永遠(yuǎn)地改變了折扣零售市場(chǎng)的格局，他就是1962 年在阿肯色州羅杰斯城開設(shè)第一家沃爾瑪折扣百貨店的薩姆· 沃爾頓（Sam Walton）。1923 年，華特· 迪士尼來到好萊塢，想在卡通動(dòng)畫界一試身手，但那時(shí)的他覺得想要揚(yáng)名為時(shí)已晚，因?yàn)楫?dāng)時(shí)帕特· 沙利文（Pat Sullivan）創(chuàng)造的角色菲利克斯貓已經(jīng)占據(jù)難以撼動(dòng)的巨星地位。但是華特非但沒有放棄，還實(shí)現(xiàn)了動(dòng)畫界翻天覆地的改革。他沒有因循當(dāng)時(shí)風(fēng)靡的滑稽打鬧劇風(fēng)格，而是創(chuàng)造了性格鮮明、揚(yáng)名數(shù)十載的動(dòng)畫界常青樹角色：米老鼠、美妮、高飛、唐老鴨等。時(shí)至今日，這些角色仍然能虜獲孩子們的心，其中的米老鼠已經(jīng)有80 歲的“高齡”了。
這些事例說明了什么呢？答案顯而易見：“第一個(gè)吃螃蟹”的人雖然在剛開始時(shí)頗富創(chuàng)意，但一段時(shí)間之后，卻往往淪落得默默無聞。隨著時(shí)間的推移，原本如巴斯光年一般展翅翱翔的想象力，最終只落了個(gè)“隕落墜地”的下場(chǎng)（巴斯光年并不能用翅膀飛起來，這只是他一相情愿的想象罷了）。為什么能將整個(gè)業(yè)界撼動(dòng)得天翻地覆的公司如此難得一見呢？為什么不是所有的企業(yè)都創(chuàng)意十足呢？人們總能找到各種老生常談的借口—“我們已經(jīng)作過嘗試了”，“那種想法太瘋狂了”，“我們現(xiàn)在的做法挺好的啊”，“這事兒不歸我管”—諸如此類，不一而足。最爛的借口要數(shù)管理者們常說的“我們可不是什么創(chuàng)新型企業(yè)”。太多的管理者目光短淺地認(rèn)為，“創(chuàng)新者”這一稱謂專屬于蘋果、耐克和谷歌這些創(chuàng)造既方便又吸引人的知名產(chǎn)品的“一流”大品牌。因此，他們覺得自己和創(chuàng)新者八竿子也打不著。
讓我們來比較一下兩組人的創(chuàng)意天賦，這兩組人都回答了下面3 個(gè)問題：你們之中有多少人擅長(zhǎng)唱歌？有多少人精通舞蹈？有多少人是優(yōu)秀的藝術(shù)家？第一組里大約有2%的人對(duì)這3 個(gè)問題給出了肯定的答案，這種情況在與我們合作過的商務(wù)團(tuán)隊(duì)里很常見。我們告訴這些商務(wù)人士說，我們能夠不費(fèi)吹灰之力地在任意社區(qū)里再找到一組人，他們幾乎會(huì)百分之百地對(duì)這3 個(gè)問題給出肯定回答。不相信嗎？隨便找一組一年級(jí)的小學(xué)生問問這3 個(gè)問題吧，這些孩子們對(duì)每個(gè)問題都會(huì)給出一個(gè)熱情洋溢的“Yes ！”來。每個(gè)孩子都很有創(chuàng)意，因?yàn)檫@是他們與生俱來的天賦。
我們童年時(shí)生機(jī)勃勃的創(chuàng)意基因都跑到哪兒去了呢？《彼得· 潘》的作者詹姆斯· 馬修· 巴里（J. M. Barrie）曾說過：“過了12 歲，我們生活中發(fā)生的一切都魔力不再了�！币苍S，人在過了12 歲后就不再相信夢(mèng)想的力量、不再勇于冒險(xiǎn)和追求天馬行空的想象了。也許，12 歲這個(gè)年齡是我們變得實(shí)際和“現(xiàn)實(shí)”的分水嶺。約翰· 拉塞特坦言說自己是個(gè)十足的彼得· 潘，他喜愛嘗試新鮮事物，并不擔(dān)心事情的結(jié)果會(huì)與自己的原計(jì)劃大相徑庭。他說：“在皮克斯，我們幾乎總是對(duì)行不通的方案更有興趣， 因?yàn)檫@樣我們就可以說：好的， 這件事沒有按我們的期望發(fā)展， 但是我們收獲了意料之外的成效。這就好比一個(gè)高空秋千表演者打算挑戰(zhàn)空中五連翻這種史無前例的創(chuàng)舉。在好萊塢，如果你的方案行不通，那么往往你的飯碗也就丟了。以好萊塢的規(guī)矩，高空秋千的底下不但沒有保險(xiǎn)網(wǎng)，反而還有帶毒的尖刺等著你。但是在皮克斯，我們不但準(zhǔn)備了保險(xiǎn)網(wǎng)，還在地上放置了軟墊和氣墊。因此，我們的員工總在嘗試新事物。這是我們公司的一個(gè)與眾不同之處�！逼た怂归L(zhǎng)期致力于開辟嶄新的疆界，其具有創(chuàng)意型企業(yè)文化的商業(yè)模式在全美乃至全球范圍內(nèi)都堪稱頂尖。
在長(zhǎng)達(dá)100 多年的時(shí)間里， 美國的企業(yè)長(zhǎng)期受到權(quán)威管理專家的影響。這種格局始于19 世紀(jì)90 年代末弗雷德里克· 溫斯洛· 泰勒（Frederick W. Taylor）所教授的科學(xué)管理理論，發(fā)展至1917 年亨利· 福特為提高生產(chǎn)效率和減少生產(chǎn)成本所使用的流水線生產(chǎn)方式，再到20 世紀(jì)50 年代戴明博士（Dr. Deming）以減少生產(chǎn)過程中的變異因素為主題的管理理論。時(shí)間跨度雖然很大，但這些理論的要旨卻始終如一：減低成本，消除變異。
如今，我們?cè)谝笃髽I(yè)紀(jì)律嚴(yán)明的同時(shí)，也希望企業(yè)能夠注入創(chuàng)新的活力，而這一過程本身就會(huì)造成成本及變異因素的增加。最新的iPod、平板電視或手提電腦一經(jīng)研發(fā)，人們便會(huì)把對(duì)創(chuàng)意的追求拋到九霄云外，轉(zhuǎn)而將注意力聚焦在成本的降低上。創(chuàng)意的確會(huì)造成高昂的花費(fèi)，既重創(chuàng)新又重利潤(rùn)的理念才是正道。然而，需要優(yōu)先考慮的因素變化無常，企業(yè)必須不斷地作出調(diào)整和適應(yīng)。絕大多數(shù)的企業(yè)都覺得，讓創(chuàng)意革新和成本控制長(zhǎng)期并道而馳不但令人捉襟見肘，甚至是件癡心妄想之事。
那么，如何才能建立起一家既樂于創(chuàng)新又獲利良好并且產(chǎn)品富有創(chuàng)意、價(jià)格適中、質(zhì)量上乘的企業(yè)呢？如何才能形成一種讓員工的天賦和能力得到充分利用和悉心磨礪的企業(yè)文化呢？如何讓釋放員工的創(chuàng)意天才與不超過預(yù)算和不晚于最后期限這兩者并行呢？怎么才能營(yíng)造出一個(gè)喚起員工夢(mèng)想的氛圍呢？
如今，能夠在充滿童真的夢(mèng)想家和致力于完成任務(wù)的實(shí)干者之間維持人員平衡的企業(yè)可謂鳳毛麟角。在創(chuàng)新方面，皮克斯和前輩迪士尼公司一樣，都是行業(yè)中的先驅(qū)。在本書中，我們會(huì)向讀者揭示皮克斯是如何重現(xiàn)華特· 迪士尼的創(chuàng)新精神的。讀者不僅能借鑒皮克斯領(lǐng)頭人物埃德溫· 卡特姆和約翰· 拉塞特創(chuàng)造既新鮮又賺錢的個(gè)性企業(yè)文化的經(jīng)驗(yàn)，還能學(xué)習(xí)到如何創(chuàng)建屬于自己的創(chuàng)意樂園的方法。
華特· 迪士尼、埃德溫· 卡特姆以及約翰· 拉塞特都沒有失掉純真的童稚，他們是夢(mèng)想、信仰、冒險(xiǎn)和奮斗之道的行家里手，這對(duì)于我們來說是多大的幸事啊。但在開始旅程之前，我們要先敬諸君一言以為警示：“要?jiǎng)?chuàng)新，不要模仿！”你需要界定出屬于自己獨(dú)一無二的企業(yè)文化，確保其適用于你的公司—這需要投入一定的時(shí)間和努力。
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